Ci sono i risultati innanzitutto. Ma al tempo dei cambiamenti climatici e della doppia transizione ecologica e digitale, c’è anche la sostenibilità nei parametri del premio ai lavoratori.
È così che nella compagnia assicurativa Generali i viaggi sostenibili casa-lavoro, come quelli in bicicletta, monopattino, skateboard, canoa, con tutti i mezzi pubblici ed elettrici, entrano nella determinazione del bonus. A facilitare l’evoluzione del modello c’è un contesto dove lo smart working è consolidato e si può fare fino a tre giorni a settimana.
Del resto «sarebbe difficile tornare cinque giorni in ufficio», dice Anna Nozza, 50 anni, manager di lungo corso delle risorse umane che oggi è country chief Hr & organization officer di Generali Italia, la compagnia guidata da Giancarlo Fancel.
Non è una questione di attrattività verso profili con forte specializzazione in ambito tecnologico e digitale o verso i più giovani. «Riguarda tutti, perché tutti, indipendentemente dall’età e dal ruolo, apprezzano l’evoluzione del modello ibrido che ha dato vita al nostro Red Working, che fa leva su work-life balance, intraprendenza e senso di appartenenza per dare ulteriore spinta al raggiungimento degli obiettivi di business previsti dal Piano Strategico. Si tratta di un modello innovativo di organizzazione del lavoro flessibile che ha mirato a disegnare il lavoro del futuro: con un focus specifico sui temi di sostenibilità, inclusione e innovazione».
Nel modello Generali la flessibilità organizzativa si sposa infatti a questo che è un fattore centrale per la compagnia sia a livello di business che culturale. «Se guardiamo al lavoro in Generali la sostenibilità è fatta di tanti piccoli elementi – dice Nozza -: ci sono le tre giornate in cui si lavora da remoto e non si va in ufficio, evitando così gli spostamenti casa-lavoro, che rappresentano un primo punto. Poi nelle due giornate in cui ci si va, si ha la possibilità di dare un contributo usando una modalità di trasporto sostenibile. La nostra vuole essere una leva culturale, il cui obiettivo è innanzitutto sensibilizzare le persone e poi lavorare sulle tematiche in maniera concreta. Diamo un segnale di attenzione su una tematica importante per il nostro futuro in un momento sfidante per il Paese».
La concretezza è arrivata con il nuovo impianto del premio di risultato. «Abbiamo messo a disposizione dei lavoratori un questionario digitale che consente loro di vedere sulla base dello stile di commuting qual è l’impatto ambientale che hanno, aiutandoli a darsi obiettivi in termini di miglioramento. Il nostro accordo sindacale, poi, dà la possibilità alle persone, su base volontaria, di legare la parte individuale del premio, in una determinata percentuale, al programma di commuting sostenibile che prevede che venga fatto almeno un viaggio casa-lavoro sostenibile al mese, con i mezzi pubblici o in bicicletta, per esempio. La nostra compagnia si è data degli obiettivi molto importanti in ambito sostenibilità e abbiamo voluto dare un messaggio alle nostre persone per coinvolgerle a fare la propria parte».
La nostra conversazione con la manager cade cinque mesi dopo il suo arrivo nella compagnia del Leone che, con l’ultimo accordo sindacale, ha fatto un ulteriore avanzamento nell’organizzazione del lavoro, rispetto al Next normal.
È un giovedì ed è nel suo ufficio nella Torre Generali di Citylife, ma se fosse stato un venerdì sarebbe stata da remoto perché la compagnia ha deciso di tenere chiuse le sedi in quel giorno.
«Avere un giorno in cui si sa di poter sicuramente lavorare da remoto aiuta a regolarizzare l’organizzazione della settimana e a ridurre gli spostamenti. Ovviamente c’è un tema di fiducia tra capo e collaboratore che è fondamentale ed è una pietra angolare del nostro modello di lavoro». Non solo.
Tutto il mese di agosto i dipendenti lavoreranno da remoto per agevolare l’organizzazione delle famiglie, intese non solo come quelle di chi ha figli piccoli, ma anche di chi ha genitori anziani.
Una decisione maturata lo scorso anno e poi rinnovata con l’ultimo accordo sindacale che rappresenta la base della nuova organizzazione, rispetto alla quale, però, la compagnia va oltre, con il Red (Relevant, Empowering, Dynamic) working, ulteriore evoluzione del Next normal. In questo contesto la settimana corta, che è stata al centro di molta parte del dibattito sull’organizzazione del lavoro, passa in secondo piano: «Abbiamo un programma di time management che consente flessibilità di orario in ingresso e in uscita, la timbratura del cartellino serve per ragioni di sicurezza perché noi lavoriamo con un approccio basato sulla fiducia e sulla flessibilità», dice Nozza che è una manager della C-suite e fa parte di quel 98% dei 14mila lavoratori della società nel nostro Paese (sono 80mila nel mondo) che fanno smart working.
Quando si parla del lavoro in Generali «la prima cosa da dire è che la nostra organizzazione dà un’ottima flessibilità alle persone che possono lavorare fino a tre giorni alla settimana da remoto, con ulteriori facilitazioni sia in termini di work life balance che di sostenibilità - spiega la manager -. Il concetto di Red working sintetizza come noi vogliamo che le persone approccino il lavoro. Innanzitutto la focalizzazione sui risultati: abbiamo spostato il focus dal controllo, dalla presenza fisica, dalla valutazione del processo ai risultati delle persone. Crediamo molto nel modello ibrido che mette insieme i benefici della presenza fisica e di quella virtuale con la possibilità di lavorare da remoto. Le due giornate che chiediamo di passare in ufficio sono importanti per lavorare sul senso di appartenenza, sulle relazioni tra i dipendenti. La presenza, inoltre, è uno stimolo per la creatività e l’innovazione. È un aspetto importante avere momenti in cui stiamo insieme, facciamo squadra. Un altro principio del Red working è che chiediamo alle persone di dare senso alla presenza fisica e da remoto, quindi di organizzare le giornate in presenza per massimizzare i benefici dello stare insieme e quelle da remoto per svolgere le attività più abitudinarie. Per trasferire alle persone il senso di questa organizzazione abbiamo organizzato un progetto pilota che ha interessato alcune aree e che prevede che ci sia uno slot di tempo, durante la settimana, libero da riunioni per consentire di concentrarsi sulle proprie attività. Il terzo principio del Red working è il tema della squadra perché per noi è sempre più importante lavorare bene sul concetto di collaborazione. L’evoluzione ci fa riflettere sul fatto che dobbiamo lavorare bene. Il ruolo della squadra diventa sempre più un fattore critico di successo. Abbiamo introdotto iniziative specifiche come il Red day. Il primo si è svolto il 14 marzo, il prossimo sarà il 2 ottobre. Sono giornate in cui i nostri lavoratori hanno la possibilità di incontrarsi nelle sedi e di partecipare a diversi eventi in cui si affrontano i grandi temi del futuro del lavoro. La prima giornata è stata dedicata al tema dell’intelligenza artificiale, altre tematiche sono la sostenibilità che per noi è una priorità così come la diversity and inclusion. Il quarto principio del Red working è il tema dell’equilibrio. Facciamo tante iniziative sul tema del welfare. Siamo un’azienda che è fornitore di servizi attraverso le nostre società e per i nostri lavoratori abbiamo iniziative distribuite in modo capillare sul territorio».
Le scelte fatte nella compagnia nascono dall’incontro tra le esigenze di business e gli stimoli che arrivano dai lavoratori, sempre molto propensi a fare sentire la propria voce, come mostra l’ultima survey che ha avuto un tasso di adesione elevatissimo, oltre l’88%, e ha dato riscontri positivi su quanto fatto sulla flessibilità. «Questo significa che per le nostre persone stiamo andando nella direzione giusta», osserva Nozza che considera lo stare bene nell’azienda in cui si lavora centrale per la produttività delle persone. «Oltre al tema del welfare stiamo investendo molto sul benessere a 360 gradi, quindi nella sua componente fisica, psicologia, finanziaria e sociale», racconta. Qualche esempio aiuta a capire meglio. Sul benessere fisico la compagnia si è dotata di palestre «che sono presenti in alcune delle nostre sedi. I lavoratori possono accedere gratuitamente. Là dove non ci sono le palestre interne abbiamo convenzioni con partner che chiedono un piccolo contributo del lavoratore. Non solo. Abbiamo anche un’offerta digitale, anche questa interamente gratuita, per consentire a chi preferisce allenarsi da casa di poterlo fare seguendo corsi da remoto di yoga, pilates, ginnastica. La gran parte dei servizi sono gratuiti, ma ce ne sono alcuni, penso al nutrizionista, che hanno un piccolo costo anche a carico del lavoratore».
Un’attenzione molto particolare è anche quella rivolta al benessere psicologico, a cui è dedicato il programma Come stai?. «Ci sono due attività principali - sintetizza Nozza -. La prima è rivolta in maniera trasversale a tutti i lavoratori, anche con webinair che lavorano sul benessere psicologico nell’organizzazione e sulla consapevolezza, l’altra è invece fatta di incontri individuali dedicati alle singole persone, in maniera customizzata». Quanto al benessere finanziario, Generali lavora, attraverso i webinair, per rendere le persone consapevoli dell’offerta welfare che hanno a disposizione e quali sono i vantaggi che possono trarre, mentre sul benessere sociale lavora attraverso la fondazione, The human safety network, «un’iniziativa che crea molto senso di appartenenza e orgoglio tra le nostre persone».
La compagnia sta vivendo una fase chiaramente trasformativa nel modello organizzativo, ma anche nelle competenze con investimenti, nell’ultimo piano industriale, per 400 milioni di euro in innovazione, persone e competenze digitali su cui da inizio anno sono state fatte oltre 11mila ore di formazione in più del passato. Da un lato la compagnia lavora sul capitale umano attraverso l’attrazione di nuovi talenti e la formazione continua delle persone. Dall’altro sta accelerando l’implementazione di modelli di intelligenza artificiale e la digitalizzazione a supporto dell’evoluzione dei sistemi e dell’efficienza operativa dei processi interni e della rete. «Stiamo vedendo venire avanti molte tecnologie che aiutano gli analisti. Il nostro è un settore che vive di dati, dove però serve una competenza storica e critica, come quella dei nostri attuari. Servono competenze tecnologiche e digitali per potenziare ulteriormente le competenze tecniche critiche per noi». In Generali alla formazione si guarda come a un importante investimento. «Abbiamo una scuola di mestieri interna molto efficace che sfrutta le faculty per lavorare sulle competenze tecniche specifiche – spiega Nozza -. Abbiamo un nucleo importante di data scientist ed engineer che lavorano per rafforzare i processi core attraverso le opportunità date dalle nuove tecnologie».
Si tratta di 100 profili altamente specializzati la cui importanza è data anche dalla collocazione fisica nella Torre Generali. Sono infatti al 15esimo piano, quello dove c’è il top management e sono un po’ la punta dell’iceberg del programma che si chiama Le Generali che non ti aspetti. «Nella compagnia c’è molta capacità di lavorare sulle nuove tecnologie grazie a figure che forse non ci si aspetterebbe di trovare da noi. Facciamo lavorare insieme profili molto diversi, creando momenti di confronto, ma anche generazioni diverse, sempre attraverso lo scambio di idee e competenze. Tra le grandi sfide che le aziende hanno di fronte c’è quella di fare lavorare bene le persone di età anagrafica diversa. Credo nel valore dell’esperienza. Chi ha qualche anno in più di conoscenza ha sicuramente sviluppato competenze fondamentali per l’organizzazione che non possiamo permetterci di perdere. Per questo cerchiamo di creare occasioni in cui si lavora sulla condivisione di conoscenza e competenza e sul lavorare insieme. La creatività che i giovani possono portare si sposa bene con la competenza tecnica e organizzativa e l’affidabilità di chi ha qualche anno in più. Il mix è importante».
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